作者簡介:周世正,貴州博魯?shù)鹿芾砼嘤?xùn)咨詢有限公司創(chuàng)始人、貴州火才網(wǎng)有限公司創(chuàng)始人、國家中小企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)證項目輔導(dǎo)教師、國際注冊高級人力資源管理師、PTT國際高級培訓(xùn)師。

　　近年來,隨著我國國有大中型企業(yè)改革的不斷深入,戰(zhàn)略規(guī)劃被廣泛應(yīng)用于國有大中型企業(yè)的經(jīng)營管理工作中。筆者認(rèn)為:國有大中型企業(yè)所需要的各種策劃和持續(xù)不斷進(jìn)行的各種資源的組織和配置活動,就是戰(zhàn)略規(guī)劃。換角度而言,國有大中型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就是將企業(yè)的發(fā)展愿景和目標(biāo),通過系統(tǒng)化的規(guī)劃方法,形成國有大中型企業(yè)經(jīng)營方向的具體指導(dǎo)目標(biāo),并通過在國有大中型企業(yè)不同層面的溝通和協(xié)作,在國有大中型企業(yè)各層面形成一個有共識的戰(zhàn)略行動綱領(lǐng)。

　　一、國有大中型企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃

　　國有大中型企業(yè)的戰(zhàn)略是一系列事關(guān)國有大中型企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的決策,它們完全或極大程度上決定了國有大中型企業(yè)在相當(dāng)一個時期內(nèi)的大多數(shù)行動和決策,對國有大中型企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)能否實現(xiàn)起著決定性的作用,一旦被確定就不會被輕易改變。國有大中型企業(yè)的戰(zhàn)略是隨著自身的發(fā)展而變化的,處于不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的需求是不能一概而論的。戰(zhàn)略規(guī)劃不是“科學(xué)方法對國有大中型企業(yè)決策的應(yīng)用”,它是思想、分析、想象和判斷的應(yīng)用。它是責(zé)任而不是技術(shù),戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)在于將國有大中型企業(yè)引向未來。戰(zhàn)略的制定者企圖的是創(chuàng)新和改變國有大中型企業(yè)的工作方式和業(yè)務(wù)流程。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思考的工具,思考為了取得未來的結(jié)果現(xiàn)在應(yīng)該做些什么,應(yīng)該讓誰去做,如果國有大中型企業(yè)想要占領(lǐng)某個目標(biāo)市場領(lǐng)域,就應(yīng)具備服務(wù)客戶所需的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、渠道和銷售能力,能夠提供目標(biāo)客戶所期望的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　非常重要的一點,戰(zhàn)略規(guī)劃不是消除風(fēng)險的企圖,它甚至也不是一種使風(fēng)險最小化的企圖。這樣的一種企圖只能導(dǎo)致不合理的和無限的風(fēng)險,甚至造成某些災(zāi)難�，F(xiàn)有的經(jīng)濟手段只有通過更大的不確定性,即更大的風(fēng)險,才能提供更大的經(jīng)濟成果。經(jīng)濟活動的本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險,尤其國有大中型企業(yè)是高風(fēng)險行業(yè),國有大中型企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險是其應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險,這一點是極為重要的。任何

　　成功的戰(zhàn)略規(guī)劃其結(jié)果必須是提高國有大中型企業(yè)對風(fēng)險的承擔(dān)能力,因為這是提高國有大中型企業(yè)績效的有效途徑。但是,為了提高這項能力,國有大中型企業(yè)必須了解自己所承擔(dān)的風(fēng)險,必須能夠在各種承擔(dān)風(fēng)險的行動路線中,合理地加以選擇,而不是以預(yù)感、傳聞或經(jīng)驗為依據(jù)而投入不確定性之中。

　　二、國有大中型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

　　國有大中型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是本行戰(zhàn)略愿景的體現(xiàn)和細(xì)化,是對將來的展望。國有大中型企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃就是為了指導(dǎo)全行業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展,進(jìn)行市場競爭決策,確定在哪些目標(biāo)市場競爭及如何進(jìn)行競爭,對規(guī)劃期間的財務(wù)指標(biāo)和資源需求量進(jìn)行預(yù)測,提供一種理念,引導(dǎo)決策者運用思想、分析和判斷等進(jìn)行決策。戰(zhàn)略規(guī)劃制定是國有大中型企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)、前提和依據(jù)。根據(jù)中國企業(yè)業(yè)的實際情況,筆者認(rèn)為不僅國有大中型企業(yè)總行層面要建立戰(zhàn)略規(guī)劃機制,在承擔(dān)區(qū)域管理職能的分行,甚至一些重要的基層機構(gòu)同樣需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　國有大中型企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時通常采用過程性戰(zhàn)略規(guī)劃的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出戰(zhàn)略規(guī)劃,第二步根據(jù)實際經(jīng)營過程發(fā)生的新情況不斷調(diào)整戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃。這種方法的假設(shè)前提是:環(huán)境在不斷變化,包括國有大中型企業(yè)自己的一項決策行動本身又為自己的未來創(chuàng)造了某一方面的條件。國有大中型企業(yè)采取這種過程性的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方法是因為戰(zhàn)略規(guī)劃是“決策——執(zhí)行——評估”的循環(huán)。戰(zhàn)略規(guī)劃是從事某些工作的持續(xù)過程。這些工作包括系統(tǒng)地制定目前國有大中型企業(yè)的(承擔(dān)風(fēng)險的)決策,并盡可能地了解這些決策對未來所產(chǎn)生的影響;系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策;通過系統(tǒng)的反饋,對照著企業(yè)的期望來衡量這些決策的成果。

　　要做好戰(zhàn)略規(guī)劃,首先應(yīng)該認(rèn)真評估國有大中型企業(yè)甚至同業(yè)的業(yè)績情況,進(jìn)行環(huán)境分析(包括國有大中型企業(yè)內(nèi)外部、宏微觀經(jīng)濟環(huán)境分析)、行業(yè)及競爭環(huán)境分析(包括行業(yè)的經(jīng)濟特征、變革的驅(qū)動因素、競爭結(jié)構(gòu)、市場集中度、行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素—KSF等分析) 和國有大中型企業(yè)自身分析 (主要為國有大中型企業(yè)核心競爭力分析),透徹了解企業(yè)狀況,并收集有關(guān)的戰(zhàn)略問題。通過綜合分析,初步設(shè)定整體發(fā)展目標(biāo)和愿景,研究制定各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。基于各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃對全行進(jìn)行戰(zhàn)略選擇,制定戰(zhàn)略步驟,最終形成全行的戰(zhàn)略規(guī)劃。為保證決策層戰(zhàn)略意圖的貫徹落實,必須將戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果作為國有大中型企業(yè)年度綜合經(jīng)營計劃和業(yè)績指標(biāo)分解的依據(jù)和來源,來推動管理流程的運作。戰(zhàn)略規(guī)劃是國有大中型企業(yè)全年管理流程的起始點,每年經(jīng)營活動都要進(jìn)行業(yè)績評估,以成為戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃每年都要進(jìn)行審核和修正,以適應(yīng)市場變化的需要。

　　三、國有大中型企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本流程

　　成熟的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為,戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制(執(zhí)行)等四個不同階段組成的動態(tài)過程,這一過程是不斷重復(fù)、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序?qū)�國有大中型企業(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行分步研究。但是,在實際應(yīng)用中,這幾個步驟往往是同時發(fā)生,或是按不同于上述步驟進(jìn)行的。這要求國有大中型企業(yè)的管理者們必須創(chuàng)造性地設(shè)計、應(yīng)用戰(zhàn)略管理和執(zhí)行系統(tǒng),并且,這一系統(tǒng)應(yīng)該有足夠的彈性以適應(yīng)國有大中型企業(yè)所面臨的時刻變化著的外部環(huán)境。這一動態(tài)過程理論上稱之為戰(zhàn)略管理過程。

　　國有大中型企業(yè)在實行戰(zhàn)略管理的過程中,要對市場、客戶、產(chǎn)品(服務(wù))、競爭態(tài)勢、風(fēng)險等關(guān)鍵戰(zhàn)略問題進(jìn)行持續(xù)不斷的研究,對實現(xiàn)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源需求(內(nèi)外部)進(jìn)行分析。認(rèn)真研究是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源條件,所選擇的戰(zhàn)略措施是否可行;研究規(guī)劃所涉及的市場規(guī)模大小、市場成長情況、影響市場和驅(qū)動市場成長的主要因素;研究企業(yè)對客戶產(chǎn)品和服務(wù)需求的了解情況、合理確定客戶分類、正確選定目標(biāo)客戶群體,了解競爭對手所選擇的目標(biāo)客戶是哪些;研究企業(yè)自身對風(fēng)險的承擔(dān)能力,風(fēng)險承擔(dān)能力和管理能力對市場、產(chǎn)品、客戶和服務(wù)的影響情況。戰(zhàn)略執(zhí)行是使戰(zhàn)略規(guī)劃得到完全的實施的過程,實踐中往往依據(jù)對形勢和環(huán)境的分析,對戰(zhàn)略規(guī)劃不斷地做出偏差分析和執(zhí)行調(diào)整,使戰(zhàn)略思想得到不斷地貫徹和執(zhí)行。一個成功的戰(zhàn)略就在于它能夠引領(lǐng)一家國有大中型企業(yè)不斷走向成功�，F(xiàn)實中,一家好的企業(yè)并不意味著它在所有領(lǐng)域都要占盡先機、做得最大,只須在高價值、特長產(chǎn)品及核心競爭力上高出競爭對手就行了。除企業(yè)戰(zhàn)略理念在具體經(jīng)營管理工作中的灌輸和培育外,要真正地提高國有大中型企業(yè)的執(zhí)行力,使國有大中型企業(yè)運營高效快捷,對市場的反應(yīng)靈敏,還必須建立起一套強有力的獨立戰(zhàn)略執(zhí)行機制和系統(tǒng)-4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是:R1(Ready—all)-執(zhí)行的規(guī)劃/預(yù)算系統(tǒng);R2 (Responsibility)一執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng); R3-(Review)執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4-(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行有力的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了,戰(zhàn)略才能得到有效執(zhí)行,戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正實現(xiàn)。

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